改善质量控制成本就应该这么干!
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改善质量控制成本就应该这么干!

时间:2018-01-08 13:38:54 来源:本站 作者:

  产品的生产成本,即制造成本,是企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的各项生产费用,包括各项直接支出和制造费用。直接支出由直接材料和直接人工两部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象,通过加工使之成为半成品或成品,主要包括生产经营过程中的实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料;直接人工是指产品生产过程中所耗费的人力资源,主要包括工资及福利费;制造费用则是企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的各种费用。一般包括:生产单位管理人员工资,职工福利费,折旧费,修理费,低值易耗品摊销,办公费,水电费,运输费,机物料消耗,劳动保护费,报销费,在产品盘亏、毁损和报废,一级季节性和修理期间的停工损失。

  所谓成本控制,有广义和狭义之分。广义的成本控制涉及企业的全部活动,它既包括生产阶段的产品制造成本的控制,也包括产品开发设计成本的控制,同时还包括与产品有关的所有企业资源耗费的控制。狭义的成本控制仅只对生产阶段产品成本的控制,即企业在生产过程中运用以成本控制为主的各宗方法,设定成本限额为目标,按限额开支成本和费用,在执行决策中以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的成绩和效果,并以例外原则纠正不利差异,实现降低超过预期的成本限额,降低成本支出绝对额的过程。制造业绝大部分支出在生产阶段发生,包括原材料、人工、能源动力、辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。如果成本控制的核算信息做得不及时,会给生产带来很多困难。

  在制造业中,原材料费用占了总成本很大的比重,一般在60%以上,高的可达90%,是成本控制的主要对象。在生产过程中,关注原料的数量和质量是关键,可通过制定用量定额标准和避免不良品流入进行管理

  采购质优价廉的材料是降低成本的关键。对于采购活动来说,采购价值是基于价格、时间、质量的竞争,满意的是以最低的价格和及时供应满足采购方的需求。要做好成本控制,制造业应当建立、完善采购制度,并完善物资质量信息反馈机制。

  材料消耗定额,它是指在节约和合理使用材料的条件下,生产单位生产合格产品所需要消耗一定品种规格的材料,应通过几种方法制定材料消耗定额,如技术分析法、统计分析法、经验估计法。对材料领取、使用加强管理,检查其定额消耗执行是否到位并监督和完善补料、退料制度。

  在生产过程中,应尽量减少残次品的出现,避免造成浪费。有两种基本的处理方式,一是当出现残次品之后及时分析产生原因,应采取有效地处理措施,即事后控制;另一种是在没有出现残次品之前就采取相应的预防措施,即事前控制。最好的方法是事前控制,从预防开始。

  主要包括业绩考核和行为考核,绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上,对员工进行绩效考核主要表现在薪酬上,达到激励的目的。

  企业只有降低成本才能增强产品的竞争力,而成本控制是主要手段。要明白成本控制并不仅仅是如何节约,它更是一门花钱的艺术--将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方。在制造业中,产品生产过程中产生的一切耗费是成本控制的着重点,因为绝大部分的成本支出在这里发生,包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间及其他管理部门的费用支出等,它属于过程控制。进行成本控制时,应落实到每一个细节,关注原料及辅料的数量与质量,关注员工的素质,关注生产过程中的各个环节。

  提高企业经济效益是企业的主旋律,企业的一切经营活动都要围绕增加经济效益这个轴心去转。而降低成本是提高经济的主要途径,怎样才能对成本得到有效的管理呢?过去,成本是同财务部门独家管理,实质上是纸上谈兵,是粗放式的管理方式,因为财务人员不可能时时刻刻都能深入到各环节,及生产的全过程去控制每一项费用支出,财务部门只能从总量上去核算管理。而成本费用则是发生于生产经营活动的过程中,因此对于每个经营单位、每个生产环节、每个工作岗位来说,即是成本费用的支出者,又应是成本费用的有效控制者。只有全员参与经营过程的成本控制,每个员工都有成本控制的责任,才是最有效的管理。只有企业全体员工从上到下,组成一个全员成本管理的群体,形成一个人人为企业,处处讲效益的氛围,降低生产成本才有希望。因此,制造企业必须要建立适合自己的成本管理体制,并向广大职工宣传和培养成本意识,加强成本观念,促进人人、事事、处处讲成本,对各级各部门以及每个员工要尽可能地下达成本、费用指标。要将企业的各级单位、各个部门以至每位员工组织起来,为降低成本,提高经济效益献策,以达到降低成本的目的。

  一提到生产成本控制,许多人会想到单纯地削减生产成本,把生产投入的成本降低作为唯一目标。通常做法有:降低原材料的购进价格或档次,有时也会以次充好;减少单一产品的物料投入、降低工艺过程的费用;降低人工成本来招聘新员工,从而造成生产效率大大下降;等等。这样做的结果是企业生产的产品质量不合格,优秀的人才大量流失,甚至会影响企业的品牌形象,使企业陷入困境。因此,企业进行产品成本控制时,还应注意避免陷入一下几个误区:

  原材料价格直接影响着企业的利润。而今原材料价格不断上涨,为节约成本,许多企业都把降低原材料价格作为首要的工作。但是,大多数企业都在这个问题上走进了误区--用劣质材料替代原来的材料;偷工减料。而结果就是,产品质量问题层出不穷,品牌声誉受到严重打击。

  举一个例子,如果生产甲产品中的一种材料有三种选择A材料价格较贵,质量非常优秀;B材料价格适中,质量较好;C材料价格便宜,质量良莠不齐。作为企业经营者,会选择何种材料呢?如果因为C材料便宜,就使用其生产产品,那么在用企业的未来做赌注,会产生更多的浪费。所以,产品质量是企业的心脏,只有优质、高效的企业才能在任何挑战中处于不败之地。所以,企业必须把好质量的关,对企业负责,对消费者负责,用高质的产品和服务来征服市场,赢得顾客,而精益求精是质量的精髓。

  各行各业都会采用各种各样的方法来削减人力成本,其中一项就是直接降低员工的工资与福利费,但这类方法在渐走高的消费预期和一路高涨的经济环境中显然是不明智的举措,极易导致优秀人才的流失。作为一名成功的经营管理者,应懂得控制人力资源成本的本质在于促使公司努力提高全员劳动生产率,通过劳动生产率的提高来降低产品成本,使企业获得可持续发展,同时增加员工的劳动报酬。而不是通过降低员工的工资与福利费及培训费来达到降低成本的目的。

  某些企业为节省成本,而收购一些二手的机器设备。这是可以的,但要知道该机器设备是否适合企业的使用,并做好验收工作。切勿贪便宜而毫不迟疑地收购,那么后果只会造成更大的浪费。对于他人的工艺技术,道理同样。该技术是否适合企业,并且是否容易让企业工人掌握,是应考虑清楚的问题。

  第一,设计优化。产品的功能、结构、材料品质和消耗量、加工工艺等均由设计阶段决定,这些因素又都直接决定着产品成本的高低。产品设计方案一旦确定后,成本的雏形就基本确定。设计阶段控制好了成本,就等于抓住了成本的大头,从源头上减少产品的材料消耗。

  2、将供应商成为延伸出去的车间。现代的企业已经不再是大而全的模式,而是强而精的模式。工业制造企业需要向供应商采购大量的料件,为了买到保质保量的料件,一定要树立供应商是延伸出去的车间的观点。采购人员要走出去了解供应商的制程和产能,确保提供的商品符合质量要求,确保按时足量的交货,同时便于在价格上取得优惠。

  3、采购过程实现不断料、不呆料、不囤料。不断料就是不让制造单位领不到需要的物料,产生待料的现象。不呆料就是不让物料成为呆料,就是说让可用、有用、要用的物料进仓库或制造单位,让不用、无用的物料进不了仓库或制造单位。不囤料就是进料适时、适量,不至于过量、过时而囤积。

  第三,严格控制发料和科学用料。不得随意超定额发料,应严格按定额、按几何尺寸发料;合理代使用材料,要经过技术部门审批同意,尽可能寻找廉价的材料代替,但应保证质量;制造部门在实际制造前必须进行反复排料和科学套料;对于产品结构变化或制造工艺引起的库存积压材料应及时的替代使用或适当处置。

  第一,使用寿命最大化。将物品本来用途的使用最大化,做到物尽其用、消除浪费;正确使用,避免使用不当造成浪费;提高管理精度,明确更换、报废的标准并严格管理,避免随去随用造成浪费

  第二,循环使用。有的辅助材料在使用到一定程度后其性能不能满足使用要求,但通过一定的处理可以使其恢复性能而达到使用要求。因此,这类辅助材料可以循环使用,但必须加强性能管理和恰当处理,而且应规定循环使用的次数。

  第四,提高设备性能及设备的利用率。提高设备性能能有效减少折旧费用,降低加工成本。通常情况下,加工成本是企业生产产品的重要支出。要想在这个环节上追求降低成本是比较困难的,尤其是中小企业,由于受资金制约,没有购买先进生产设备的能力,而且其内部研发力量有限,就不能采用先进技术改变加工模式来节约加工成本。因此,提高现有设备性能是一个可行的办法。

  一是鼓励员工积极进行生产流程与劳动作业的创新和改革;二是从产品的设计论证开始就剔除次品;三是把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来,防止产品功能无效;四是实行下一流程对上一流程审查的制度,在哪个流程发现问题,就考核哪个流程的绩效等。

  软因素即对生产工人、管理人员的管理,通过这方面的管理确保产品的质量,提高工作效率,是企业成本控制的关键。科学的操作方法是降低人工成本的有效手段,找到最合适的企业生产方法,将会大大提高工人的工作效率,创造更多的价值。企业建立和健全积极、良好的各项制度至关重要,因为一切的生产活动是由人来操作的,公认的责任心和工作能力的强弱,认真负责的态度等软因素将会对日常生产成本起到决定性的作用。但是,这些软因素发挥作用的好坏是直接受企业的制度是否建立和健全、评价机制和激励机制是否合理等因素所影响。

  定额控制法,主要包括制定材料定额、工时定动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本;同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。

  标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面三项标准化工作极为重要。

  第二,价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格,它是企业内部各核算单位之间,各核算单位与企业之间模拟市场进行商品交换的价值尺度;二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

  第四,数据标准化。制定成本数据的采集过程,明晰成本数据报送人和入账人的责任,做到成本数据按时报送,及时入账,数据便于传输,实现信息共享;规范成本核算方式,明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现国家公文格式,统一表头,形成统一的成本计算图表格式,做到成本核算结果准确无误。

  没有规矩不成方圆,制度是做任何实际工作,解决任何实际问题的准绳。制度控制法是财务成本控制首要的基本方法。制度控制是企业内部控制体系的重要组成部分,它构成了企业内部控制体系的基础。加强和完善制度控制,对于保证企业内部控制体系的有效运作意义重大。

  制度控制的特征主要表现在:第一,在专业化和劳动分工的基础上,明确规定每个生产要素的所有者权利和责任,并把这些权利和责任作为明确规范而制度化。第二,按照各机构、各层次不同职位权利的大小,确实其在企业中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式固定下来,从表现形式看,企业管理制度是以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度,同时以文字形式规定职位特征以及该职位对人应有的责任、能力等要求。第三,在实行制度控制的企业中,所有权与控制权相互分离。管理人员不是所管理企业的所有者,只是根据法律制度赋予的权利而暂时处于拥有权利的地位。则上企业所有人都应服从制度的规定。

  从广义的角度,责任控制法就是通过建立各种经济责任制划分各级经济责任层次,将所要控制的责任目标层层分解,形成各个部门、岗位、个人的责任目标,以责任的内在运行机制即利的诱惑和责的压力进行调节,使各责任中心变外在压力为内在动力去自觉地控制责任目标的完成,以达到责任目标控制的最终目的。

  ②建立健全责任成本管理体系。根据企业组织生产经营管理的特点,建立责任成本管理体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理。对各责任中心实施考核兑现,在确保完成生产经营活动的同时,通过降低成本来提高职工收入。

  对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值,看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。

  价值链的含义可以概括为:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

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